這兩天，有媒體爆料，凈菜生鮮O2O“青年菜君”拖欠員工兩個(gè)月工資且已預(yù)備破產(chǎn)清算，另有一則動靜也顯示，青年菜君的部門員工在7月25日溘然收到公司遣散尋找下一份工作的通知。對此，青年菜君方面向媒體做出回應(yīng)：“間隔上一輪融資（B輪，2015年3月）已經(jīng)1年多，對于在供給鏈鋪設(shè)、物流等方面投入巨資的青年菜君確實(shí)需要新一輪資本方的參與，原已談好一家投資機(jī)構(gòu)，突然跳票。”

最新情況是，青年菜君仍保持運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)也因此開始遣散部門員工，但“短時(shí)間內(nèi)無法解決資金流題目”，這說明，青年菜君的資金鏈目前非常吃緊。

凈菜O2O的多重短板

青年菜君于2014年上線，由陳文、任牧、黃熾威合伙創(chuàng)立。成立之初的主打業(yè)務(wù)是凈菜O2O，消費(fèi)者通過APP下單，提貨方式則是在地鐵設(shè)置智能提貨機(jī)，目標(biāo)客群為針對想在家做飯卻沒有時(shí)間買菜以及進(jìn)行食材加工的人。

這一模式不禁讓人想到日韓在地鐵里的自動售貨機(jī)，然，那是在實(shí)體零售非常發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)上做出的立異，中國的地鐵站一是很嘈雜，二是鋪設(shè)提貨機(jī)需要資金，否則消費(fèi)者不輕易找到，三是多數(shù)消費(fèi)者被電商培養(yǎng)的習(xí)慣是送貨上門，而不是自提這種形式。

因此，到2014年年底，青年菜君把自提點(diǎn)延伸至社區(qū)。記者于2015年在某著名咖啡廳也看到青年菜君的提貨機(jī)，設(shè)計(jì)得還比較智能，提貨者卻寥寥。而后青年菜君也泛起在美團(tuán)、口碑這樣的外賣O2O平臺中，用戶下單時(shí)，會發(fā)現(xiàn)其要求“提前半天”下單。至記者截稿為止，在美團(tuán)、口碑外賣平臺上已經(jīng)看不到青年菜君。

在歐美、日本等國家，90%以上的蔬菜是經(jīng)由商品化處理和加工后進(jìn)入市場，近年來，凈菜的方式被引入海內(nèi)，其最初的運(yùn)作是從加工點(diǎn)直達(dá)各大超市。但隨后的發(fā)展不溫不火，業(yè)內(nèi)人士分析，凈菜在中國的國家尺度還沒有建立，也是其發(fā)展不太順利的原因。

青年菜君的凈菜O2O創(chuàng)業(yè)便是在這樣的行業(yè)背景下讓這個(gè)領(lǐng)域走向互聯(lián)網(wǎng)。凈菜O2O的發(fā)展實(shí)在比生鮮電商還燒錢，青年菜君聯(lián)合創(chuàng)始人任牧曾指出，在其探索中，他們確實(shí)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)凈菜的供給鏈環(huán)節(jié)太多，從產(chǎn)地到各級批發(fā)商再到用戶手中，物流本錢已經(jīng)翻了幾倍甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出食材本身的本錢。

“生鮮電商在庫存損耗和物流的雙重壓力下，是很難做到銷售平價(jià)食材。”而解決用戶的日常晚餐的需求是青年菜君的終極定位，但是像一些家常菜的單價(jià)本身就只有十幾元，假如做宅配(送貨上門)物流均勻本錢將達(dá)30元左右。這也是青年菜君開始是果斷不做宅配，只靠自提的原因。

此外，近兩年，外賣O2O的崛起也讓青年菜君理解中的“回家自己做飯”的部門需求被分流，像美團(tuán)、大眾點(diǎn)評、口碑、餓了么這樣的外賣平臺，在曝出“城中村小店”上平臺這樣的事件后，也在加強(qiáng)品控，例如上線品牌外賣，將餐飲名牌集中，再通過自建物流的方式做餐廳到消費(fèi)者的最后一公里，終極目的是解決消費(fèi)者“有品質(zhì)的”到家吃飯的題目。

資本風(fēng)向標(biāo)

公然資料顯示，青年菜君一共獲得三輪融資：

成立之初獲得了創(chuàng)業(yè)工廠麥剛百萬級的天使投資。

2014年8月中旬，獲得了梅花天使創(chuàng)始合伙人吳世春與九合創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人王嘯聯(lián)合提供的千萬元級A輪投資。

2015年1月，“青年菜君”又拿到數(shù)百萬美元融資，投資方為策源、平安創(chuàng)投以及真格基金。

然后呢？就是到了上文提到的“跳票”投資者，投資者為什么會“跳票”？前不久經(jīng)緯中國創(chuàng)始人張穎在此前發(fā)表中的文章說：“最近見了良多中后期基金老大，海內(nèi)各種金主，強(qiáng)烈感覺到市場在變冷，融資越來越難。”

張穎說，“現(xiàn)在的世界完全不一樣了，投資人想要知道的都是你如何收支平衡，別再跟我說太多增長和GMV。無論是什么行業(yè)，假如你能處理好增長和收支平衡，過了那個(gè)點(diǎn)，你就是贏家。”

自2015年4月7日，厚味七七曝出倒閉開始，預(yù)兆著生鮮電商泡沫開始幻滅，今年的形勢更加嚴(yán)重，多點(diǎn)（dmall）的高層更替、本來便利實(shí)質(zhì)上的封閉、每天果園關(guān)店等“案子”頻繁曝出等，都說明生鮮電商的難度，一是生鮮電商供給鏈的核心競爭力需要積累，多數(shù)倒閉的創(chuàng)業(yè)公司實(shí)在都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；二是生鮮電商的物流配送冷鏈本錢很高；三是生鮮電商很難保證百分之百的消費(fèi)體驗(yàn)，多點(diǎn)（dmall）的劉江峰曾經(jīng)說過，生鮮電商領(lǐng)域的服務(wù)，只要有1%做不好，消費(fèi)者一定記住這1%，也說明要做好用戶體驗(yàn)難度之大。

諸多的投入導(dǎo)致生鮮電商贏利者未幾，同時(shí)資本又失去耐心，才有資金鏈吃緊的事情發(fā)生。